作者：鴻鍵，首發：深響

核 心 要 點 

疫情期間，重線下業務的企業受影響最為嚴重，暴露出其對線上業務重視不足。

實體經濟線上化趨勢愈發明顯，但轉型并不容易，需要企業洞悉線上線下需求差異，投入研發進行客戶管理、產品打磨等，成本大，難度高。

互聯網巨頭在數據、產品、技術等能力上積累更深，且在 To B 熱潮中正發力智慧零售。零售企業與之合作，是實現轉型的有效路徑。

賬上現金只夠撐 2 個月，餐館靠賣菜自救；衣服在倉庫里堆積如山，有人買也發不出；門店關了一個月，店員工資和店租還沒有著落。 新冠肺炎疫情的出現打亂了許多線下業態的正循環 —— 門店關閉，營收停滯，支出不減，疫情期間，線下商業叫苦不迭。 困境之下，轉變思路、積極自救成為許多商家的選擇：

因為“現金流只夠撐 3 個月”引起輿論嘩然的西貝日前在各城市開放外賣，營收從幾十萬增至數百萬，雖然遠不及平日的流水，但起碼不再是零收入。

一些服裝品牌把導購工作移至線上，通過微信一對一私聊和社群運營，平時積累的熟客資源成為提振銷售和拉攬生意的重要動力。

部分藥店通過建立微信群覆蓋消費者，口罩到貨第一時間群內通知，特殊時期還安排了醫師提供線上咨詢。

健身房不開門，但教練們沒有歇著，直播健身課吸引了數十萬宅在家的人觀看，覆蓋會員的同時也吸引來潛在客戶。

轉戰線上成為最常見也是最有效的自救措施，從危機和轉機中不難看出，線下行業這次遭受重創，既源于不可抗力的客觀因素，同時也暴露了自身存在的問題 —— 線下業務過重，對線上重視不足。 

被迫 “線上營業”已經成為這段時間許多商家的主流，亡羊補牢為時未晚，但若將目光放長遠，發力線上就不應成為特殊時期的一時之舉。 疫情已經充分暴露了傳統商業模式的脆弱之處，渡過危機后，企業更應審視發展戰略，當線上化的趨勢無法阻擋，積極擁抱變化才是解開危局并未雨綢繆的核心。 

當雞蛋放在一個籃子

疫情之下，各行各業都受到不同程度的影響。 

最早受到關注的是餐飲行業，西貝的吶喊捅破真相，餐飲行業的困境簡而言之就是“只出不進”：疫情期間，門店停止營業，收入驟減，而人力及租金成本兩項費用大頭需要持續支出。 

通過三家上市公司的財務報表和招股書來剖析成本會發現，餐飲企業壓力不是一般大：

海底撈 2019 年上半年的員工成本為 36.51 億元，物業租金及相關開支為 9611 萬元，分別占收入的 31.2% 和 0.8% ；

九毛九 2019 年上半年的員工成本為 3.2 億元，使用權資產折舊、其他租金及相關開支合計為 1.2 億元，分別占收入的 25.9% 和 10.2% ；

呷哺呷哺 2019 年上半年的員工成本為 7.1 億元，物業租金及相關開支為 1.26 億元，分別占收入的 26.5% 和 4.7% 。

（注：海底撈、呷哺呷哺 2019 年上半年租金按照新租賃會計準則調整，2018 年上半年這兩家的物業租金占收入的比例分別為 3.7% 和12.6%。） 

人力物業租金占到餐飲企業收入三成，在門店閉店期間，這些固定支出卻需持續支付，消耗了餐飲企業的大量資金儲備，生存維艱成為行業普遍現象。 

與餐飲業相比，服裝行業面臨的挑戰更為復雜。 

通常情況下，春節前后是服裝的銷售旺季，然而受疫情影響，線下門店關閉，復工時間未定，線上業務也因物流等原因大打折扣，提前生產的春裝在倉庫里堆積如山。 

而服裝企業們得完一批衣服才有錢生產下一批。商家為春節準備的服裝基本是春款，等到線下復工時，市場需要的是夏款，春款衣服更難銷售出去，資金回籠周期變長，現金流承壓，連鎖反應讓企業不堪重負。 

與餐飲和服裝行業不同，商超行業即便在疫情期間，因供應著人們衣食住行的基本所需，不缺市場，但挑戰依然存在。 

首先是供應。無論是疫情初期出現恐慌性搶購，還是當下普遍面臨的用工短缺，都給商超供貨造成了壓力。是否能有效處理供應壓力，考驗的是商超平日的供應鏈基本功：能否提前預測市場需求，有備貨意識，能供應上貨品。 

第二是連接和配送。在疫情防控的背景下，人們足不出戶，生鮮需求在線上集中爆發，買菜得早上8點起床到 APP 上搶，配送也需要提前預約。巨大的線上流量在沖擊生鮮電商的同時，也指向了線下商超，但不是所有商超都有承接線上需求的能力。 

配送上，最大問題是人手緊缺。商超大部分工作人員在春節前都已回家，即使緊急召回，也可能因為各地的隔離政策影響到崗時間。 

對于部分沒有布局線上的商超而言，如果平日只專注于線下客流，一時想承接線上需求將困難重重。 

無論餐飲、服裝還是商超，雖然行業之間存在差異，但對于所有業務大盤重線下的行業來說，面對的困難是相同的：原本渠道遇阻，業務循環被打斷。 

特殊時期，往線上走是開源之道。

 一方面，線下零售企業與客戶的聯系往往松散。 

傳統零售企業客源基本靠平日線下人流，吸引來客人后，許多線下零售門店也只是讓客戶辦理會員卡，有活動時短信通知。在人人身處信息洪流的當下，這樣的例行公事難以喚起客戶注意。客戶管理不到位的直接結果便是當疫情發生后，即便能提供產品和服務，也沒有有效的途徑觸達用戶，產生轉化。 

另一方面，建立敏捷、快速的決策機制也十分考驗企業功力。 

當“黑天鵝”事件降臨，反應速度十分關鍵，正如商超需要對可能發生的搶購潮做預判，及時備貨一樣，對市場和需求變化的準確覺察會影響到企業在整個供應鏈上的反應速度，最終決定企業在供應、人力等方面的準備和應對。 

從本次疫情中可以看出，將雞蛋放到一個籃子里風險太高，企業在日常經營中就應注重多元化，有備份意識，分散風險。對企業而言，發力線上既是特殊時期的紓困之策，也是企業著眼未來，進行長遠布局的必經之路。 

如何未雨綢繆

在長期關注行業的投資人們看來，線上化是行業的重要趨勢，企業的線上化率和IP轉化率在未來將更受重視。 

針對此次疫情暴露出的部分行業商業模式的短板，梅花創投創始人吳世春認為，資本會更加關注業務收入里的線上化率和 IP 化率。線上收入越多、IP 收入越多，資本會對企業給予更高的估值。 

能夠看出，往線上走已經并將繼續成為未來的商業主流。不過，無論是搭建線上業務，還是承接好線上需求，企業想順利轉型都并非易事。 

向線上轉型的首要問題是對線上線下需求差別的洞悉。 

即使是同一家店，客人在線下和線上兩種不同場景下的需求也會存在差異。以餐飲行業為例，消費者在線下堂食的需求更多以正餐為主，菜品可能是幾個正經的炒菜，而在線上點外賣時會更偏向快餐需求類型，多數人想要的可能只是一兩個小份量的菜，價格實惠即可。 

如果把堂食菜品原封不動搬至外賣平臺，首先是與用戶的需求不匹配，其次部分堂食菜品并不適合經歷配送后再食用，消費者下了單，體驗也會受影響。這就需要餐企針對線上需求多打磨自己的 SKU，從菜品到包裝設計出更標準化、更適合線上線下聯動的產品。 

打磨產品的同時，提高回客率需要升級客戶管理、搭建會員系統，提高營銷效率需要開發數字化工具，這都需要足夠的財力和技術力量提供支撐。 

對于傳統的線下零售企業來說，自行投入開發難度大，成本高。即使是財力雄厚的零售巨頭，自建工具和平臺也未必合算。在人才儲備上，線下零售企業以銷售人員為主，而數字化工具的研發需要大量技術人員。 

術業有專攻，與其從零開始開發數字化工具，投入產出比更高的方式是和在數據、產品、技術、人才上積累更深的合作方攜手。 

近兩年來，智慧零售等概念興起，以騰訊、阿里巴巴為代表的互聯網巨頭，正在結合自身產品和技術能力輸出線下零售解決方案，這為傳統行業進行數字化轉型升級提供了幫助。 

而更早重視數字化基礎和數字化布局的企業在此次危機中便顯得相對從容。 

疫情發生后，服裝品牌太平鳥搭建起線上營銷團隊。通過直播、限時秒殺群、社群營銷、小程序商城等方式觸達消費者，在特殊時期實現了半數暫停營業門店有銷售，日均總零售額超 800 萬。 

門店關閉時把業務轉向線上并非太平鳥的心血來潮，線上化一直是太平鳥的發展策略。在疫情沖擊下，太平鳥及時對員工進行小程序直播、微信群朋友圈運營等方面的培訓，同時加快了線上業務的發展速度。 

女裝品牌歌莉婭對線上業務的重視體現在了管理制度上，據歌莉婭導購介紹，員工在完成線下 KPI 的情況下，線上做的好會有額外獎勵。 

在利用智慧零售工具進行客戶管理方面，歌莉婭的方法論是：導購引導進店和試穿過的客戶掃描導購二維碼，以綁定專屬關系，建立聯系后導購可以通過企業微信和微信二次觸達用戶，當顧客通過微信小程序再次下單時，業績會歸屬到導購員個人。這事實上已經確立了歌莉婭線下線上聯動的機制。 

疫情期間，歌莉婭除了通過企業微信和微信與客戶保持連接，還推出了直播秒殺、買兩件送風衣等營銷活動，成立素材同步群，幫助一線銷售通過穿搭推薦、社群運營喚醒忠客、拉動新客關注。據了解，其小程序在疫情期間每日的GMV超過 100 萬，2 月 7 日當天達 300 萬。 

疫情期間，運動品牌安踏也開啟了把消費者引導至線上商城的“全員導購”新模式。安踏集團平臺數據顯示，截至2月10日，安踏官網銷售額、咨詢量已超去年同期，日銷售額破千萬。安踏方面的一線導購稱，線下體驗、線上觸達、全渠道覆蓋是零售行業不可逆的運營趨勢。 

從本質上講，智慧零售是“人貨場”關系的迭代，店員在微信中進行導購，實際是“人”成為了“場”的一部分，無論是定制化的私聊，還是維護老客戶的社群，都在重塑“場”的定義。 

當疫情結束，行業在經歷打擊后將有所調整，實體經濟線上化的趨勢將更加明顯，且結合會更加深入肌理，例如系統化的店員微信導購或將成為常態，成為零售業的標準配置。 

泰合資本管理合伙人郭如意便認為，疫情對行業的影響兩極分化嚴重，基本上線上受益顯著，線下挑戰較大，技術價值進一步凸顯，而對某些行業的改變甚至可能是根本性的。 

危中有機，提前發力智慧零售的企業顯示出了更強的抗風險能力，其中“導購線上化”帶來的紅利最為顯著，后續線下業態們需要思考的是怎樣利用線上分擔經營風險，并進一步挖掘潛在價值。 

轉型不易，企業需要付出決心、毅力和創新力，跳出由多年線下經驗構建的舒適圈，在新的行業環境適應變化，找到新的通路，而利用好互聯網巨頭提供的資源和能力，是最可行的路徑。疫情暴露的短板是危機也是機遇，畢竟，亡羊補牢為時未晚，未雨綢繆才能進退自如。 

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