物競天擇、優勝劣汰是永恒的叢林法則。

獅子王的故事你一定不陌生，動物如此，品牌生存也一樣。在無競爭不存活的年代，不了解市場上的競爭對手，哪天忽然看不到第二天的太陽了，你都不知道自己是被怎么干掉的，這就是為什么寫策劃方案時總要分析競爭對手。

競爭分析不僅讓企業明白自己在市場中所處的地位和狀態，同時也讓企業清晰掌握自己相較于競爭對手存在的優勢或是不足，進而給營銷動作提供可借鑒意義。

不過一言難盡的是，很多小伙伴在寫策劃方案時總是把競爭分析當做一個形式化的流程，不僅沒分析出啥東西，有時甚至還畫蛇添足(MandCX)，讓你的方案漏洞百出不忍直視。

常見的競爭分析有以下幾種病癥：

一、盲目堆砌數據癥

以為競爭分析就是數據羅列，各種行業報告、產品數據堆積如山。

不知道為啥要有這些，但總覺得有總比沒有好，最起碼看起來資料翔實有理有據，不是嗎？管它是兩三年前的報告資料還是斷章取義的圖表、結論，一股腦放在方案中，最起碼心里踏實有錯嗎？甚至自己辛苦編造幾個數據、畫個圖標也是極好的嘛。

二、無腦迷信模型癥

沒有分析模型不算流弊，競品分析當然要有大神級的分析模型。

別說什么SWOT模型、4P模型，太Low！要整就整PESTEL模型、波特五力模型、FOGG模型，沒聽說過？那就對了！要的就是這種效果，不明覺厲才唬人(MandCX)，管它不同模型的適用領域，管它模型維度的有效性，照貓畫虎填內容即可。

三、尷尬搬運素材癥

我不是競爭分析的策劃er，我是競爭對手傳播素材的搬運工。

不是說競爭對手分析嗎？那我就把對方的傳播素材搬運過來，總結三個要點。不管去年今年、無問背景策略，事無巨細傳播素材都詳細到每個月了你還要怎樣？結論也有個一二三，Perfect！

四、蜜汁結論橫飛癥

但凡分析就要有結論，結論當然來自拍腦門。

品牌無聲量就是廣告投入不足的問題，受眾認知不到位就是創意不夠沙雕的問題，銷量上不去就是沒請網紅直播的問題，別問為什么產品力和競爭對手比起來不弱但認知度不行(MandCX)，很簡單呀，轉發活動送產品沒做到位撒……

你寫出來的競爭分析是不是這樣？

競爭分析寫的很病態，一方面是對競爭分析的目的和意義一知半解，再就是對競爭分析存在很深的誤解，總以為策劃案中的這部分是個過場和形式，可有可無但不得不寫。

競爭分析不是擺設或累贅，競爭分析存在的意義不是因為存在競爭所以僵化分析，而是分析競爭狀態，小僧以為，競爭分析無用，分析競爭才是正事兒！

所謂分析競爭，就是分析企業的競爭態勢，就是根據市場環境和競爭對手動作，通過定性定量分析，掌握企業在市場中所處的狀態（MandCX），厘清競爭對手尤其是核心競爭對手的舉措和背后的營銷策略，洞察企業存在的機會點，進而為自己的營銷動作提供有益支撐。

就知道你想問具體怎么個分析法，小僧是那種玩嘴炮的人嗎？別走！接下來開始劃重點了，分析競爭，不外乎一個點、兩個面、三條看不見的線！

且聽小僧細細道來：

1、一個點

如上面所說，分析競爭的根本目的是為了給營銷動作提供有益支撐，這當然就要求你通過分析把這個支撐找出來，單純就從你寫方案的角度來說，你需要通過分析得出結論，換言之，你需要通過分析得出你的核心觀點。

一個點就是這個核心觀點。

注意，小僧這里說的一個點是說你有明確的核心觀點或結論，并不是說你只有一個觀點或是一個結論。

這是在寫策劃方案的競爭對手分析這部分首先要明白的道理，難道還有人不明白這個道理？還真有。很多小伙伴常犯的盲目堆砌數據癥、無腦迷信模型癥很大程度上就是因為對這個心里沒點數。

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會漫無目的堆砌數據充數。

不是說不可以用數據，而是你要明白需要哪些數據，什么樣的數據能助你找到結論。也不是說兩三年前的數據就一定過時了（MandCX），而是在這個萬物涌現、信息倍增速的時代下，你找的數據要保證有效性，拿著舊地圖找不到新大陸，懂？

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會自欺欺人迷信分析模型。

任何分析模型都是有適用性的，也就是說有局限性，哪個模型都不是萬精油。PESTEL是分析宏觀環境的模型，更適合企業戰略分析，評估產品存在的機會；SWOT模型是常用的戰略規劃分析方法，偏向于分析狀態，結論還需要你進一步分析洞察。

不論哪個模型，使用前一定先確保自己掌握了這個模型的本質和精髓，一瓶不滿半瓶晃蕩就太沒必要了。

要得出分析競爭的核心觀點，一般要進行定性定量分析。

定性定量分析就是通過比較對照自己企業狀況和各競爭對手狀況來分析問題和說明問題，不難明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量關于自己企業和各競爭對手的資料，沒有充足資料談分析就是顱內幻想。

定性分析就是用文字語言進行競爭對手的分析描述。

這種分析主要憑策劃者的直覺或經驗，一般根據自己對市場環境特點、趨勢等的敏銳洞察和對各競爭對手的理解，并結合自己的行業經驗(MandCX)，對企業或其產品的機會點進行判斷。

而定量分析就是用數字語言進行描述。

沒錯，定量分析就是依據統計數據，通過建立數學模型計算出分析對象的各項指標及其數值，進而量化分析自己企業和各競爭對手的不同狀況。

一般來說，分析競爭都是定性和定量分析搭配進行分析，這樣才比較科學和實際。因為定性分析需要定量分析的驗證和支撐，而定量分析又需要定性分析的判斷和識別。

2、兩個面

小僧上文說分析競爭對手是為了給企業營銷動作提供可借鑒意義，這個可借鑒意義是一分為二的，也就是擇善而從之，不善而改之。

兩個面，就是分析競爭對手的正負面。

這個很好理解，分析半天一定是學習競爭對手的優勢或是成功之道，避免走競爭對手踩過得雷或掉過得坑，這是分析競爭對手前需要明白的第二個道理。

很多小伙伴分析競爭對手是一刀切或一風吹的，不是一味堆砌各個競爭對手的傳播素材來佐證其有效性，就是不斷抓著競爭對手的負面不肯松手，這是一種懶惰和不動腦子的表現。

不是說競爭對手聲量指數比你高、銷量排行榜上比你靠前，那他做的傳播就都是有效的，人家牛掰，原因可能是產品比你好，口碑比你好或者是品牌溢價比你好，而不單純是幾次稿件、追熱點傳播帶來的效果。

拿別人錦上添花的傳播當做自己的救命稻草，那能讓企業起死回生嗎？那是在麻醉自己罷了。

同樣也不是說競爭對手銷量或是某方面當前不如你，那這個競爭對手就是一無是處毫無借鑒意義的。人家聲量不如你，甚至銷量不如你(MandCX)，但是人家供應鏈可能比你穩，人家新產品開發可能比你超前，甚至人家凈利潤甩你幾條街！

分析競爭就是這樣，兩只眼睛看問題，明白合理地方的不合理之處，掌握不合理地方的合理之處。

也就是說你分析完競爭對手得出的觀點或者說洞察到的機會點，一定是避免掉別人走的彎路，同時還汲取了別人長處的，也就是說你分析競爭得出的結論一定是對企業接下來的營銷有借鑒意義的，哦，好像是句廢話，但還是請你務必多讀幾次。

分析競爭的意義就在這里，在掌握各個競爭對手的各種優劣狀況后，對比得出自己的優劣之處，進而尋求突破點。競爭對手可能是他山之石，也可能是前車之鑒，同時也可能是二者兼而有之，寫策劃方案時切忌。

3、三條看不見的線

明白一個點和兩個面的道理后，你就可以正確分析競爭了，那具體怎么著手分析競爭態勢？

請告別在大量的資料和報告中暈頭轉向，也不要一廂情愿拍大腿判斷和分析，更不要斷章取義耍小聰明，小僧以為，正確分析競爭你需要把握好三條看不見的線，也即環境線、邏輯線和需求線。

• 環境線：動態中識別差異

一般的策劃都是從大環境分析開始的，這不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一點就是為你的競爭對手分析梳理清宏觀背景，讓你以更開闊的視野來看待各個競爭對手的狀態。

如你所知，沒有哪個企業是脫離時代背景或是市場環境獨立存在的，并且這種環境風起云涌時刻處在動態變化之中，如果不顧大環境而孤立的分析競爭(MandCX)，你得出的結論肯定是不科學的。

舉個可能不恰當的真實栗子，客戶丟給你一堆產品資料，告你我的產品這個換代了，那個升級了，這些這些都到4.0階段了，這個產品是不是很流弊？

如果你真這么以為那就慘了，因為客戶產品研發是在幾年前，對標的是幾年前的競爭對手狀態，現在你的產品是比自己以前和競爭對手以前厲害了，然而競爭對手難道睡著了嗎？

AI成風，5G都商用了，分析對比競爭對手現在的產品后發現，客戶的產品力處處不如人，呵呵。

所以說，別以為分析競爭是從競爭對手那一P開始分析的，其實你的背景分析就已經在為這部分做梳理和鋪墊了。具體到這部分的分析只不過是放在動態的大環境中更加聚焦的看待各個競爭對手的狀態。

這也就是很多時候你發現競爭對手的營銷動作或是市場表現很難理解，你以為是對方在抽風，殊不知別人可能是迎著大風在起舞！

把握好環境線，就是要用動態的眼光和廣角視野看待各個競爭對手，在動態中識別自己和競爭對手的差異。

• 邏輯線：透過現象看本質

俗話說得好，了解一個人不要看他說什么，要看他做什么。而要真正了解競爭對手，不但得看他做什么，更要弄懂他為什么要這樣做(MandCX)，也要判斷其這么做的優劣。

犯尷尬搬運素材癥的小伙伴多半是在這里吃虧的，事無巨細搬運別人傳播過的素材毫無意義，不知道你有沒有發現，如果你只是單從傳播素材方面就得出一些結論，你的結論大多數是別人做的好好好。

傳播素材只是基本的資料或是對手營銷的具體落地，你要做的競爭分析，不僅包含傳播動作，還有產品對比、市場定位、運營模式等，你需要從這些蛛絲馬跡中抽絲剝繭嗅到競爭對手的營銷策略、戰略意圖或是對未來的布局等等。

當然，具體要分析競爭對手的哪些項，是根據你所寫策劃方案的類別來決定的，如果你是傳播方案，那差異化定位、營銷打法以及媒介策略等是必不可少的；如果是運營方案，那重點就是用戶運維機制等的分析，活動方案，那重點就是資源、場地、模式等等。

總之，你要把握競爭對手所見內容的背后邏輯，切忌看到落地素材就歸納總結，這樣看似合理其實流于表面。

正確的思路是，收集資料看到落地素材后問競爭對手為什么要這樣做(MandCX)，這樣做真的有效嗎，合理之處是什么，如果不這樣做還可以怎么做，我可不可以這么做，還可以怎么做。

一言以蔽之，通過落地素材看策略、看意圖、看布局，這樣透過現象看本質，才能真正弄懂對方到底是怎樣的狀態，也才能夠科學得出你的核心觀點或是結論。

• 需求線：基于競爭核心分析競爭

要想做好競爭對手分析，很關鍵的一點是要弄懂競爭的核心，否則很容易跑偏或是在門外繞來繞去。那么，競爭的核心是什么？

白天996晚上野狼disco，混跡行業這么久你一定知道，任何產品或服務的本質都是滿足一定的消費者需求，為消費者創造價值。

心累的是，在這個產品過剩年代，能夠滿足消費者需求的產品或服務有很多，企業要想生存下去就不得不展開競爭，讓自家產品或服務進入消費者購買清單。

所以說，競爭的本質是為了爭奪用戶需求滿足權，競爭的核心是圍繞著消費者需求尋求突破。

很多小伙伴或企業錯誤以為，競爭是為了打壓競爭對手，總是看競爭對手不順眼，一直咬著人家不放，方向都搞錯了做出來的營銷可想而知。

這么看來你會發現，其實很多時候，企業真正的競爭對手并不一定是隔壁和你賣同樣東西的友商，有可能是其他區隔、甚至其他領域的隱形對手。有句話說你愛吃的方便面是被外賣打敗的，就是這個道理。同樣，有的公司你以為是手機公司， 其實人家是軟件公司，有的你以為是科技公司，其實人家是游戲公司……

作為策劃人員，一定要警惕有些客戶牛氣哄哄說他的產品沒有競品，自己沒有競爭對手。也許，客戶沒有擺在明面上的直接競品，但不一定真的沒有競爭對手。

在這個競爭蹬鼻子上臉的年代，藍海真的少之又少(MandCX)，如果真的沒有競爭對手那你的產品怎么沒有大賣？很多時候所謂的沒有競爭對手，極有可能是需求被跨界滿足了。

一個企業的競爭對手有很多種，核心競爭對手、直接競爭對手以及潛在競爭對手等，虎口奪食的是臺面上的競爭對手，連老虎都吃掉的往往是那些來自其他領域的隱形對手！

被需要比我重要更重要，基于競爭核心分析競爭才能明白真正的威脅是什么，也才能夠找到真正的機會點，營銷是為了讓消費者更好地感知到你的產品可以滿足他的需求，所以分析競爭，眼睛一定要盯著消費者需求。

別以為策劃方案中競爭對手分析短短幾頁，你就可以等閑對待，也不要因為別人寫的競爭對手很水你也依葫蘆畫瓢。

策劃畢竟是個腦力活，腦子還是要動起來的，不做競爭分析，硬盤分析競爭，一個點、兩個面、三條看不見的線助你的發際線還能多堅守幾年！

讓營銷沒有難渡的劫，以上希望給你啟發。

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作者公眾號：營銷禪修院（ID：MandCX）