作者：子淇；來源：銷售與管理

編者注：瑞幸咖啡已于5月20日復牌，首日截至收盤，股價報2.82美元，跌幅35.76%，市值7.1億美元。

*原文發(fā)布于2020年5月20日

閃電上市一年后，瑞幸接到了退市通知！5月19日，納斯達克交易所通知瑞幸必須摘牌！也就是說，美國正式給瑞幸判了死刑！

今日凌晨，瑞幸咖啡董事長陸正耀署名聲明，“納斯達克不等最終調查結果就要求公司退市，出乎意料，對此我個人深感失望和遺憾”。接下來，瑞幸計劃舉行聽證會，并將于5月20日復牌。

如若退市，瑞幸將成為納斯達克退市最快的公司。回首一年前的5月17日，創(chuàng)立18個月的瑞幸成功赴美IPO，創(chuàng)下了全球最快上市記錄。瑞幸曾經(jīng)風光無限，市值最高時飆升至近130億美元。如今，千億市值煙消云散，神話破滅。

一、從千億市值到跌落神壇

據(jù)公開資料整理：

2018年7月份，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資；

2018年12月份，完成2億美元B輪融資；

2019年4月份，完成1.5億美元融資；

2019年5月份，上市募集5.61億美元；

2020年1月，通過增發(fā)和發(fā)行可轉債總共1380萬股，每股發(fā)行價為42美元，籌集8.65億美元。

兩年的時間，瑞幸咖啡共融資19.76億美元，合計約140億元人民幣。

但是在今年的1月31日，做空機構渾水在社交網(wǎng)站上發(fā)布了一份長達89頁的瑞幸咖啡不具名報告，直指其虛增銷量財務造假。消息公布后，瑞幸咖啡一度暴跌超20%，創(chuàng)下近5個月以來最大盤中跌幅。

4月5日，瑞幸發(fā)出了致歉公告：

5月12日晚間，瑞幸咖啡發(fā)布公告，宣布公司創(chuàng)始人兼CEO錢治亞被董事會“終止”職務，由公司聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一接任。與錢治亞同時被“終止”職務的，還有此前被停職的COO劉劍。除了錢治亞和劉劍，自其展開內部調查以來，已將其他六名參與或知悉虛假交易的員工停職或休假。以期通過高層換血來拯救瑞幸。

截至一季度末，共有240家機構持有瑞幸咖啡，機構持股占比達34.43%。

值得注意的是，一季度有64家機構清倉，合計賣出15358.19萬股。另有32家機構減持但未清倉，合計賣出6258.07萬股。

據(jù)上海律師宋一欣分析，若以2020年初至今作為時間段計算，粗略估算，面臨集體訴訟的瑞幸將遭遇總計約112億美元賠償，折合人民幣754億元。

瑞幸造假事件，直接導致中概股接連被jū擊。

此后短短幾日，愛奇藝、跟誰學相繼被做空，好未來自爆銷售丑聞……

一時之間，中概股市場黃沙彌漫。

信任危機爆發(fā)后，根據(jù)Wind統(tǒng)計，4月共有99只中概股出現(xiàn)下跌，占比40%。其中跌幅在20%以上的有18只。股價暴跌，甚至讓一批互聯(lián)網(wǎng)金融中概股瀕臨退市邊緣。有些不僅全部跌破發(fā)行價，更有多只步入了1美元區(qū)間。

二、瑞幸的商業(yè)模式，能走得更遠嗎？

瑞幸咖啡，從2017年橫空出世，到在納斯達克上市僅僅花了18個月的時間。江湖上一直在猜測它還能活多久，對于它的快速發(fā)展也飽受爭議：融資額巨大但還沒有盈利。一上來就挑戰(zhàn)世界巨頭，來勢洶洶。非常高調，大規(guī)模擴張。來看看瑞幸的商業(yè)模式：

1、外賣咖啡模式的挑戰(zhàn)

瑞幸咖啡開了三種不同類型的店，A型店、B型店和C型店。

A型店就像星巴克這樣傳統(tǒng)的咖啡廳

B型店主要滿足上班族上班時順便買杯咖啡的訴求

C型店連門面都沒有，主要是來做外賣生意

C型店是瑞幸發(fā)展的核心模式。因為傳統(tǒng)的咖啡店已經(jīng)有了星巴克這樣的巨頭企業(yè)，瑞幸要走同樣的路有難度很大。

并且咖啡的原材料成本其實并不高，它最主要的成本來自于運營的成本，包括店鋪的租金、人員的工資等等。外賣業(yè)務增加了運輸成本，如果減少的運營成本能夠大于增加的運輸成本，那么這就是一個效率更高的商業(yè)模式。

一旦跑通，就有機會蠶食掉星巴克的一大塊市場。

但是這樣的商業(yè)模式挑戰(zhàn)還是挺大的：

（1）外賣跟堂食不一樣，有時間和距離的影響，在運送途中晃來晃去，奶泡就沒有了，咖啡的溫度會變，也會影響口感。

（2）咖啡和咖啡外賣，也許不是一回事。做了外賣的瑞幸，它真正的競爭對手，就不光是星巴克了。它真正的競爭對手，是所有可以外送的休閑飲品。因為外賣的選擇性很大，今天你想喝咖啡，明天可能喝奶茶，后天可能喝果汁……瑞幸進入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場，而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。

2、“燒錢 + 補貼”獲取流量

“燒錢+補貼”是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在創(chuàng)立之初都會做的，比如說滴滴前期打車比出租還便宜，摩拜、ofo前期基本上不要錢，瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經(jīng)理，深諳這種商業(yè)模式的精髓，所以很多人想喝一杯免費的咖啡，不得不下載了瑞幸APP。前期我們看到瑞幸飛速增長，2018年一年賣出約9000萬杯咖啡，但依然沒有盈利，2018年全年虧損約 15.59 億人民幣。

問題來了：一旦沒有了補貼，用戶還會買你的咖啡嗎？產(chǎn)品本身對用戶而言是不是值得購買，是不是滿足了用戶需求的，如果產(chǎn)品滿足了用戶需求，對用戶有價值，那用戶自然留下。

用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個臨界點之后，就會最終進入贏家通吃的狀態(tài)。

但是這個邏輯不太適合比較分散的咖啡市場，在分散的市場中，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡效應的，燒錢只能建立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。

我們常看到這樣一個公式：銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率

對咖啡行業(yè)來說，要想經(jīng)營好，就要看復購率。要提升客戶的復購率，首先要把客戶留住。來看一下瑞幸咖啡的客戶留存率：

第一個數(shù)字18%，意思是1月份新注冊的客戶，到了2月份還買瑞幸的10個人里面只有不到2個人！

“燒錢 + 補貼”獲取了一部分流量，但是如何提高用戶留存和復購率對瑞幸來說是迫在眉睫的問題。

3、擴大品類

瑞幸上市后的第一個動作是在2019年9月推出的小鹿茶。

從布局三四城市，允許加盟等等條件來看，瑞幸瞄準的是一個15到45歲、全國最大的潛在茶飲市場。

相關的數(shù)據(jù)顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市，三線及以下城市增長達138%。在產(chǎn)品品類上，瑞幸在輕食上繼續(xù)拓展，推出了堅果零食。輕食是比咖啡利潤率更高的品類，很顯然，瑞幸咖啡正在試圖通過拓展品類來分攤成本，提升變現(xiàn)效率。從營收結構上看，輕食為主的其他產(chǎn)品，占比則從10%一直上升到23%。

來看一下2019年中國茶飲市場排名前十的企業(yè)：

那瑞幸是和誰競爭呢？如果不算折扣，它的價格接近于喜茶和奈雪的茶。如果算上折扣，它的價格又類似于Coco和一點點。茶飲這條路看似也不太好走，而其他的擴張之路也面臨著很大的挑戰(zhàn)。

生意的本質一個是為他人提供便利，另一個就是順帶產(chǎn)生利潤，現(xiàn)在資本時代，大家太注重前者而忽略了后者，所以才產(chǎn)生了這么多的大敗局，在資本的掩飾下風生水起，一旦資金斷流就是一敗涂地！

失去輸血功能的瑞幸，能否保證在實業(yè)繼續(xù)造血？摘牌的瑞幸還能復牌嗎？復牌成功后，靠著這樣的商業(yè)模式能走得更遠嗎？拭目以待！

作者公眾號：銷售與管理（ID：Marketing360）中國最大的銷售與管理精英在線學習社區(qū)！