所謂實力策劃原理，就是首先通過一系列的活動、新聞、廣告、營銷、公關(guān)等策略的策劃運作，使自己的公司、產(chǎn)品有一定的知名度，使自己的公司、單位具有實力。只有自身具有實力后，才能獲得滿意的收益。不首先使自身具有實力，而一味地首先就強調(diào)收益、結(jié)果往往是得不償失。這個道理說來非常簡單，在現(xiàn)實中很多人也懂得這個簡單的道理，然而在具體實施時，許多人卻不會這樣去做。

這個原理有以下一些具體表現(xiàn):如公司、單位應該是系統(tǒng)的策劃實施在前，營銷在后;，公司、單位應該先注重自己的實力發(fā)展，而不要急功近利。

我們在日常生活中也經(jīng)常遇到一些到辦公區(qū)、到小區(qū)服門推銷不熟悉的一些產(chǎn)品的情形，這種時候往往很讓人反感。這些公司就步入了一個誤區(qū)，首先不是注重實力策劃，這些業(yè)務員即使很辛苦，上門推銷產(chǎn)品也得不到消費者的認可，相反還會招至消費者的反感，甚至視為偽劣商品。與其如此遭消費者的白眼，不如先進行實力策劃運作，得到消費者承認后，推銷也就自然容易了，有的人根本沒有認識到實力策劃的重要性。其實實力策劃是產(chǎn)品進入市場的先決條件。它也是公司發(fā)展的前提條件。認識不到策劃中這一條最基本的原理，公司、單位的發(fā)展，住往會走彎路，也會制約公司、單位的發(fā)展。如果認識不到策劃中這一條最基本的原理，公司、單位往往也會急功近利或鼠目寸光，結(jié)果都是得不償失或適得其反。

實力策劃巳為國際上有實力的公司大量運用，他們每當要開辟新的市場時，最初總是不惜巨資投人。甚至大量虧損，等到具備實力后，就影響了消費者，徹底占領了市場。

可口可樂進入中國市場就是用的此原理，他們首先不惜投入巨資，進行前期的實力策劃。它在中國賠了十年錢，從1981年無償贈送中國生產(chǎn)線開始，就一直在賠錢。而到如今，據(jù)來自一份成都大學和美國南卡羅來大學學者的研究報告《可口可樂對中國的影響》表明，可口可樂如今在中國是賺錢賺瘋了。他們列出了一些具體的數(shù)據(jù)每年為中央和地方稅收部門上繳利稅約16億元人民幣，每年為中國經(jīng)濟創(chuàng)造的間接產(chǎn)值約為300億元人民幣?？煽诳蓸芬呀?jīng)深人中國的城市農(nóng)村，中國的品牌知名度調(diào)查中，可口可樂名列榜首，可口可樂在中國的市場的占有率超過它的全球主要競爭對手的30倍，可口可樂在中同的營業(yè)增長，保持在30%以上。

有人認為自己公司、單位缺乏先期大雖投人的策劃資金，就想走一條投資少見效快，甚至立竿見影的捷徑，想回甚先期的實力策劃，其實這種做法根本是難以取得成功的，也很少有這種捷徑，無論公司單位大小，先期進行一定的實力策劃運作，是必須走的一條路，才能使自己的公司步入一種良性發(fā)展，不然不注重先期的實力策劃運作，公司、單位很容易步入一種惡性循環(huán)，發(fā)展很難見起色。