裂變拉新不應該是運營的唯一工作，做用戶增長也不等于是裂變。用戶增長在考慮增量的同時更要考慮存量的問題。公司想要做用戶增長，需要結合實際特征、所處環境具體討論。

也不知道從什么時候開始，?搞裂變、玩引流似乎成了很多社群運營跟所謂用戶運營的標配技能了，加上增長黑客title的加持，整個運營圈鋪天蓋地的在談裂變玩法。

這兩年有不少知名大佬給出過關于做增長的方法論及實操案例， 而且有不少是很好的干貨， 這個本身是好事，但這個氛圍很怪，怪就怪在很多公司仍然認為做增長就有拉新的黑客作用。

比如跟教培行業的運營聊， 在用戶運營方面的玩法有什么理解?；径际侨蝿諏殱q粉，然后送試聽課轉化，甚至有些會偏執到認為做裂變就是增長運營的核心，做過裂變就等于會做增長。

于是乎江湖上也興起了各種關于教你：如何低成本實現爆發式裂變增長，如何實現30天從零打造百萬級用戶秘籍，如同五毛錢打造3D特效般的策略……

這里想說： 操盤者想方設法低成本割用戶韭菜的同時，他們又何嘗不是鼓吹者盤里的韭菜？

為什么建議初步成長期，別只盯在裂變拉新這件事情上？

據我所知，有很多剛入行不久運營每天的工作內容， 就是圍繞在活動裂變及社群裂變上，大量研究得是活動裂變玩法、社群裂變工具這些技巧層面的東西。

看似在用戶增長方面有了不少實操心得，但實際你的價值面也在變窄。 難道下個階段、下份工作接著做做活動、搞搞社群？ 這里說幾點我的看法。

（1）不要只看表象上這兩年，做增長的運營崗位剛性需求極高，但行業整體對于做增長的理解以及實際的需求，第一要素仍然是希望你是一針特效藥，能夠四兩撥千斤，花最少的錢引更多的流；

當這個第一要素的KPI滿足不了時，是根本沒辦法理想化的去做用戶價值全鏈路增長的。 同時，越是看似流量紅利危機風氣盛行，留存轉化及變現就越顯得重要，機會就越大，沒有任何產品、任何企業可以繞過這環，你的價值可以遠不止于拉新這件事。

（2）所有的裂變玩法都只是非長效性戰術表征的手段，最終仍然要回歸到裂變拉新帶來的用戶能否有效的留存或產生更高的價值（有興趣的同學可以去鉆研一下支付寶這兩年在用戶留存及價值延伸上做的一系列新場景）。

當大家都在一個池子里扎堆去做的時候，再巧妙的方式都必然產生泡沫，而資本必看的一件事情就是泡沫散開之后才是這個池子實際的有效容量，?大家可以聯想一下淘集集的從興起到巔峰再到沒落的過程。

（3）從個人職業發展及目前國內互聯網企業環境的角度來看，也不見得是件好事，為啥？因為負責非付費拉新的資源配置是最敏感、最脆弱的。 這個咋理解？

如果一個負責增長的團隊人數擴大，就勢必導致拉新成本直接固定拔高， 一旦在某個周期失利，?則平衡就會被打破。但現實是大多數的公司并不會愿意持續為之買單，目前絕大多數設有增長崗位的企業，實際上也都只是配置了1-2名人員在試錯。

而做增長核心是圍繞不同的關鍵增長目標，對增長策略進行一種快速嘗試、快速跑通的團隊協作的形式，是非常依賴公司老板或領導需要有足夠強的意識跟決心去做好這件事情。這樣的情況下，你又怎么確保能夠有足夠的空間去支撐你想做的事情？

準備進新公司負責增長，怎么避免踩坑

做用戶增長，其他咱們先不談，最最關鍵是老板或者高層領導要明白是怎么一回事兒，就算老板或領導是技術出身，跟運營增長完全不搭邊，但至少得有支持從業務端到產品端再到用戶端，全鏈的去做好這件事的態度跟決心，而不是你自個在那自嗨。

怎么判斷老板他們有沒有這個態度跟決心？

一是可以從面試這個方面，如果你連面試過程都沒見到過老板甚至連關鍵的高層也沒有，那基本上沒戲，因為做對事的前提是用好人。

二是可以從有沒有設定相關的人員與機制，可以是現在只有你一個，但得有給到你明確的人員配置或內部協作的人選。

三是看公司對當下最明確核心增長指標訴求是啥？ 是拉新量還是留存率還是活躍度？ 如果一個勁的只跟你談拉新，那你之后難受得日子可真就多了去了。比如下圖這種

還有一點也是很重要客觀的因素，公司的發展階段及業務特性是否具備做增長的基礎能力。公司的發展階段能從哪些方面影響到你做增長？

最典型也是最常見的就是底層數據能力，有很多公司因為之前的種種原因，壓根就沒有對產品&用戶數據重視過，沒有全埋點、沒有user info數據、沒有報表系統….. 你咋玩？

但最難受的還是人，公司的發展階段很大程度上決定了員工的能力高度與職業素養，你跟一堆思維玩不是一個level，認知不在一個頻道的人一起搞增長，外加還說要形成SOP，這場面想想就很酸爽……

最后是業務特性，這個比較復雜我這就單拿B端業務類型的企業來說吧， 引用一段有贊白鴉的語錄截圖，然后留給你們自行揣摩。

公司讓你接手做增長怎么辦

增長要不要做， 其實很多時候老板比我們個人更為焦慮，焦慮得是別人都在做，外加上這兩年下沉、私域這些概念的興起更是加劇了這種狀態。

我有幾位朋友都遇到了老板突然想成立一個增長小組，想讓他們牽頭去做這件事，可他們對此卻不是那么的樂觀或者積極。

如果讀者中也有遇到過這種情況，先不急著評論到底接手做還是不做，我們來理一理增長的兩大特征，再反推到所處的環境去看。

唯一性重要指標

北極星指標，又叫做唯一重要的指標，?這個很多人都知道。增長大佬曲卉在其書中對它的解釋是：之所以叫北極星指標，是因為這個指標一旦確立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引著全公司上上下下，向著同一個方向邁進。也就是說它有著最高的優先級以及對增長的全盤關鍵的指導性。

這個尷尬的地方在于很多公司似乎從來就沒有明確的“北極星指標”，換句話說，如果老板期望里面是啥都想拔高，但是卻沒有辦法制定的最高優先級指標，即使有也沒做到不受其他因素的干擾。

快速試驗，快速迭代

做增長實際上是圍繞業務端、產品端、用戶運營端、營銷層面等整合并快速實驗的過程，以找到最有效的業務增長方式。

目前確實有不少公司也確實是這樣做了，AB測試，快速迭代，并且做得還挺好。?但很大程度上這里頭是有幸存者偏差的， 因為增長黑客是需要大量持續的實驗，大公司可以承擔這樣的風險和成本，并且在實驗的過程中有足夠的豐富數據作為指導，但其他普通的企業甚至是初創企業呢？

拿最基本的裂變活動來講，也同樣需要聯動產品、設計、開發資源去做事兒，即使在裂變上的小盤面確實有增長但卻無法帶動大盤，扭轉不了大盤的下跌的情況比比皆是，因為這些資源無論是多是少，時間是長是短，都在一定程度影響到了原本的主線上的人力資源。

寫在最后

回到我們上面說的，結合實際場景理一理增長黑客的兩大特征，再反推到公司讓你接手做增長要不要做。

最后來總結下：

1. 公司在增長端上能不能給出明確的增長北極星指標，如果可以，公司是否能做到讓增長團隊一定程度上脫離主線業務KPI的壓力下進行，如果答案是否，那已經背離了快速試驗，快速迭代。
2. 增長實驗的數據首先是用于指導，而不是目標，更不能是KPI！換句話說，增長實驗的數據是用于驅動實驗向實際落地的指導條件，而不是一開始就背著某一次實驗要完成多大的增幅指標去做。
3. 增長的主要方向不僅要朝著增量走，更可以是面向存量。

以上三條，你的老板、領導、你自己有無這樣的意識？

作者：RockLee

來源：RockLee