最近喜茶低調(diào)推出了咖啡單品，在其小程序上可以清晰看到分類，這意味著喜茶跳出了它固有的奶茶品類，進軍了一個全新的品類市場，成為星巴克、瑞幸等的競爭對手。

而2019年咖啡品牌瑞幸就推出了奶茶，與喜茶、一點點等多個奶茶品牌爭奪這個市場。2018年一個廣泛引發(fā)討論的話題是，滴滴推出外賣業(yè)務，美團推出打車業(yè)務，這些行為讓消費者很迷，“原本我以為的那個品牌還是我以為的品牌嗎？”

另外，這些問題也值得思考：餓了么和美團外賣有什么核心差別？摩拜單車和青桔單車之間有什么核心差別？小米最初的差異化定位是互聯(lián)網(wǎng)高性價比手機，現(xiàn)在除了手機，它還賣電視、路由器、充電寶，甚至背包、衣服，現(xiàn)在它品牌的差異化在哪里？美團最初的差異化定位是團購網(wǎng)站，現(xiàn)在還做外賣、旅行、單車、打車等，那么現(xiàn)在它品牌的差異化又在哪里？

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，似乎很多品牌都開始擴充自己的品類，讓人不得不思考一個問題：在今天，差異化市場戰(zhàn)略還有效嗎？

一、差異化市場戰(zhàn)略：集中力量加強自己的優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略是市場營銷的重要戰(zhàn)略之一，也是定位理論的重要體現(xiàn)，它的核心是找準到自己產(chǎn)品的差異化定位，揚長避短，建立此定位在消費者中的形象，占領消費者心智，從而占據(jù)細分市場。

《哈佛商學院最受歡迎的營銷課》的作者揚米?穆恩曾通過教學期間的研究發(fā)現(xiàn)，在面對市場的激烈競爭時，大部分企業(yè)的做法是集中改善自己產(chǎn)品的弱點，以便讓自己看起來無懈可擊。就像如今在智能手機行業(yè)，很多手機品牌試圖在芯片、存儲、拍照等各方面性能上都達到中上水平，讓自己看起來沒有缺陷，這種手機被嘲以“水桶機”之稱。

面對市場競爭，大部分企業(yè)的做法

來源：《哈佛商學院最受歡迎的營銷課》

但很少有企業(yè)反其道而行之，刻意回避自己的劣勢，集中力量加強自己的優(yōu)勢。比如對于華為手機來說，其芯片相比高通并不占絕對優(yōu)勢，其設計相比蘋果也并沒有高出一籌，但其重點加強了手機的拍照功能，借助幾乎是市場最強大的拍照功能贏得市場。

面對市場競爭，少見的做法

來源：《哈佛商學院最受歡迎的營銷課》

差異化戰(zhàn)略不是把每一個環(huán)節(jié)都做到中等，那是平庸的表現(xiàn)，而是集中力量加強自己的優(yōu)勢，以優(yōu)勢特點來吸引消費者，占據(jù)市場。

你可以思考一個問題：奧運會十項全能冠軍和100米短跑冠軍哪個更引人注目？

二、“以小勝大”的差異化戰(zhàn)略案例

這里來講幾個靠差異化市場戰(zhàn)略取勝的案例。

本田在進入美國的前八個月，首先推出了符合美國市場的大型摩托車，努力改進產(chǎn)品的各種劣勢，卻發(fā)現(xiàn)這些摩托車還是不具備競爭力。

隨后，本田公司抱著試一試的心態(tài)啟動了50cc摩托的銷售計劃，與售價在1500美元以上的大型摩托車相比，本田這款摩托車售價在300美元以下，而且其身形小，省油，30美分的普通汽油可運行290公里。

最終本田小摩托銷量暴漲，很快美國騎本田小摩托的中產(chǎn)階級越來越多，本田借此扭轉(zhuǎn)了局面。

本田在此使用差異化市場戰(zhàn)略，它沒有去與其他品牌PK大型摩托車，而加強了自己小型摩托車的優(yōu)勢，最終讓其贏得了美國市場。

你可能還記得甲殼蟲經(jīng)典的“Thinke Small”廣告，它身形雖小，但突出了自己耗油低，不需防凍劑，低維修費用，易停車等特點，借此開拓了小型汽車市場。

另一個小型汽車MINI 同樣采取了這種策略，其在SUV大行其道的年代推出了這樣的廣告：XXL XL L M S MINI 。這則廣告讓人印象深刻，它沒有與大型車PK，而是逆向思考，突出自己小的特點。

這三個產(chǎn)品都采取了差異化市場的策略，它們沒有去與市場上既有的大型車車PK，與它們PK也是絕對不占優(yōu)勢的，它們選擇逆向思考，推出小型車，并不斷加強小的優(yōu)勢的宣傳，最終占據(jù)細分市場，這三個差異化戰(zhàn)略案例可以說是做到了“以小勝大”。

三、差異化市場戰(zhàn)略的變化

從企業(yè)的產(chǎn)品品類角度來講，差異化市場戰(zhàn)略是集中精力做好自己擅長的一個品類，這要比做一堆毫無特點的產(chǎn)品有意義。

2015年年初,一場關于定位的爭論在移動互聯(lián)網(wǎng)圈展開，這一爭論源于中國的定位大師鄧D隆的一篇文章——《小米正在輸?shù)粑磥恚A為應該瞄準超越蘋果》，他認為“小米的定位是直銷手機，因此過去成功了——小米還要推出電視、平板、智能家電，會徹底背離定位理論，從而讓消費者不知小米為何物，進而走向衰退甚至失敗。”鄧D隆言論一出，立即遭到各方面反駁。

以今天的視角來看，推出電視、平板、智能家電等是小米物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的一個重要舉措。小米手機2019年前三季度國內(nèi)市場份額跌至9%，排名只有第四。如果小米沒有過早布局IOT 業(yè)務，那么其處境將極其艱難。

小米最初是一個差異化品牌——互聯(lián)網(wǎng)性價比手機，但隨著發(fā)展，其產(chǎn)品線開始擴展，逐漸成了大雜燴，消費者再也看不到小米品牌的差異化。不過這樣做的一個積極因素是企業(yè)的GMV和市值都實現(xiàn)了增長。

差異化戰(zhàn)略誕生于工業(yè)化時代，彼時企業(yè)的核心目標是盈利。對于一個企業(yè)來說，針對細分市場推出產(chǎn)品，再用廣告強調(diào)自己的定位，占領消費者心智，通過銷售獲取利潤，是贏得市場的路徑。

比如王老吉針對涼茶細分市場，用“怕上火喝王老吉”的廣告占據(jù)消費者心智，通過大量銷售獲取利潤，很多人一提到?jīng)霾杌蛏匣鹗走x王老吉。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在單一產(chǎn)品或品類獲得成功后，往往會實行多元化戰(zhàn)略，逐漸擴展自己的邊界，以此助推企業(yè)銷售和市值的增長。

小米從只賣手機的品牌，成了一個手機+IOT+軟件服務的品牌，美團從一個團購網(wǎng)站品牌，擴展成了團購+外賣+出行的品牌，字節(jié)跳動從一個新聞資訊品牌，成了新聞+短視頻+其他業(yè)務的品牌。這些企業(yè)如果按照差異化戰(zhàn)略只做自己最初的業(yè)務，就很難實現(xiàn)更大的增長。

到今天，即便是傳統(tǒng)工業(yè)時代的巨頭也不甘于只停留在自己最初的產(chǎn)品品類上，可口可樂公司幾乎用了一個世紀的時間才推出第一種升級版飲料：健怡可口可樂。如今，可口可樂公司已經(jīng)推出的飲料恐怕你已經(jīng)數(shù)不清了。

你可能想不到索尼作為一家游戲公司，2017年利潤最高的業(yè)務為金融服務業(yè)務，那么你說索尼是一家游戲公司還是金融公司？

從差異化市場戰(zhàn)略來講，它們早已脫離了最初的產(chǎn)品品類。

四、以差異化切入，做復合式擴張

差異化市場戰(zhàn)略是不是在互聯(lián)網(wǎng)時代就不發(fā)揮作用了？這里涉及到從0到1和從1到10的問題。

從0到1階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期與工業(yè)時代企業(yè)沒什么不同，它必須找準自己的細分市場，利用差異化戰(zhàn)略通過一系列市場營銷和運營去成為細分市場的頭部品牌。

然后在1-10階段，超越自己最初的定位，借助自己已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢和用戶規(guī)模，不斷擴展自己的邊界，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略布局。

小米在0-1階段利用差異化戰(zhàn)略，推出互聯(lián)網(wǎng)性價比手機，形成優(yōu)勢品牌，在1-10階段擴展IOT，家居用戶等業(yè)務，完成多元化擴張。

美團在0-1階段針對團購的細分市場，推出美團網(wǎng)，經(jīng)過百團大戰(zhàn)形成優(yōu)勢品牌，在1-10階段擴展至外賣、旅行、出行等綜合品牌。

回到文章開頭的問題：差異化市場戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)時代還有用嗎？用一句話來回答就是：差異化市場戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有差異化是萬萬不行的。

作者公眾號：尋空的營銷啟示錄（ID：xunkong2005）