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從肯德基開始說起。

1987 年 10 月 10 日，成都前門西大街正陽市場 1 號，中國第一家肯德基開始試營業。美國駐華大使親自來到前門，給這家肯德基剪彩。

當時的肯德基豪氣的拿出 365 萬人民幣租下了前門店十年的使用權，剛好一天 1000 塊。這可能是當時中國最大的快餐店，1460 平方米，一共三層。

肯德基成為當時中國人窺探世界的一個入口，連《人民日報》都留了小小的一角報道了這件事情。后來還有人在肯德基的二樓辦婚禮，或者來肯德基相親，在當時也是倍有面子的事情。

這個時候的肯德基連漢堡都沒有，很長一段時間里只有原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、面包、可樂、七喜、美年達和啤酒。

那為什么不賣漢堡呢，這跟供應鏈和肯德基當時烹雞專家的戰略都有關系。供應鏈就是從買到原料，做好，到送到客人餐桌上的全過程。而當時的肯德基剛剛起步，距離現代的供應鏈還有一段距離。

一開始肯德基連鹽都頭疼。剛剛改革開放的時候，肯德基在中國根本買不到細鹽，鹽粒太粗，放在調味粉里口感就有問題了。所以連鹽，當時肯德基都不得不從國外進口。

就這樣，供應鏈跟不上的肯德基還是磕磕絆絆的在成都起步了。當時肯德基還是用的冰鮮雞肉，在門店現場裹粉、油炸，連土豆泥都是在門店用雞汁熬出來的。

但隨著肯德基門店越來越多，肯德基（或者說百勝）開始向工業化和國產化供應鏈演變。冰鮮雞換成了冷凍的半成品雞肉，土豆泥也變成了預先熬好的。

餐飲行業屬于供應鏈的新時代大幕徐徐拉開。

正是從肯德基這里，中國的餐飲企業（那個時候也許還不能被稱為企業）第一次意識到了供應鏈這個概念的存在，并慢慢明白供應鏈與餐飲之間的關系。

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開餐廳的核心競爭力是什么？對于不同類型的餐廳，這個答案可能不太一樣。

對于世代經營的老店，表面上是街坊鄰居的信任和食客們對老滋味的懷念。實際上核心競爭力是當地的人脈、資源和信任的累積，在當地他總能拿到最好的食材招到最好的員工。

對于路邊的小店，競爭力可能是價格、地段或者上菜速度。這樣的小店往往規模不大，通過菜市場或者農貿市場就能配齊食材。但想要開分店或者更上一層樓就難度很大了。

還有一種餐廳是連鎖餐飲品牌，比如我們剛剛說的肯德基，這個核心競爭力就是供應鏈。核心是要讓每一家店，不管是在哪里的店都能保證做出穩定、足夠好吃的產品。

肯德基能夠快速擴張，并不是因為它是外企，而是因為供應鏈做得好。無論一只雞進入肯德基前是什么樣的，也無論它最終出現在哪家肯德基的餐桌，油炸之后的它總能是你熟悉的味道。這就是供應鏈的價值。

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速凍供應鏈的時代。

肯德基做的是洋快餐，主要賣的產品就是炸雞、面包和汽水。它代表的是中國餐飲行業的第一代供應鏈，以工業化的生產為主，優先保證每家門店的口味一致。它追求的安全、標準化、快速。

所以肯德基的供應鏈相對是容易的，從供應商比如福喜集團直接購入半成品配送到門店，面包等新鮮食品則和門店當地的大企業合作。配送到門店之后，門店要做的僅僅是把它放到油鍋里、計時，再撈出來。

肯德基的炸雞，談不上新鮮，實際上也談不上好吃，跟健康更沒有什么關系。但別忘了，在那個中國餐飲企業連供應鏈是什么都不知道的時代，肯德基真真切切的做到了基本安全和標準化。

至于好不好吃，這是一個妥協和選擇的過程。屬于肯德基的時代里，正是我們經濟高速發展的時期，我們的基礎設施不夠完善，冷鏈體系不夠完善。妥協掉好吃，用工業化的方式來降低成本快速的開店反而是最好的選擇。

其實不止是餐飲行業，零售行業也同樣是如此。十年前是屬于超市大賣場的時代，超市通過一次性大規模的采購來降低商品的價格，追求的是便宜。但現在越來越多的便利店、精品超市卻在反其道而行之，追求的是品質。

時代的車輪滾滾向前，各行各業都被裹挾其中，順我者昌。

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肯德基的高速擴張讓人眼紅，同時也為中餐的連鎖指出了一條路。既然培養廚師那么復雜，那我能不能在一個地方做好然后送到各個門店。

其實這個東西很好理解，如果你去過長沙一定見過高密度的茶顏悅色，有的是一條路上面對面開兩家。這里面有很多門店是沒有制冰機和煮茶設備的，直接從附近的店運過來的，用完了再取。多個門店共用一套設備，一下子就把成本降下來了。

后來大家又在想，我能不能更近一步，門店只負責賣剩下的我后方都給你解決？這就是人類妙鮮包。通過塑料膜封裝、高溫殺菌的保存方式，人類妙鮮包可以貯存一周甚至是數個月的時間。

有了中央廚房之后，開店就簡單多了。比如你點的外賣，可能就是中央廚房配送到門店的料理包，門店稍微加熱一下倒到飯上。央廚配送一次，能用一個星期。

中央廚房生產的料理包，解決了開店需要廚師的問題，順道還解決了食品安全的問題。中央廚房的衛生要求可是比路邊小館子高上不止一個檔次，當然，這里說的是合規的中央廚房。

于是一時之間，企業紛紛砸錢去搞中央廚房，2016 年我國規上的餐飲企業 912 家，里面 765 家都有自己的中央廚房。行業對中央廚房的投資規模，從 2016 年就突破了 4 萬億。

商業很多時候就是選擇和妥協的過程。

這個道理其實很簡單，為什么快餐店的奶茶就是不如喜茶。是因為在出品的過程中，有各種各樣的妥協。每樣東西妥協了一點，最后就妥協了很多。對于消費者而言，他們并不會關心為什么而妥協，只知道好或者不好。

人類妙鮮包比起油炸的冷凍雞塊確實進步了很多，好歹可以在里面吃到蔬菜了，不難吃但絕對算不上好吃。這依然是妥協后的產物，選擇的是更低的成本和更快地開店速度，妥協的就是產品的口味。這件事情無所謂對錯，只關乎選擇和道路。

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至圣先師孔子曾經說過食不厭精，膾不厭細。人們的生活并不只有快餐，還要有別的，比如說好吃的火鍋。

巴奴是麻辣火鍋這個連鎖品類里客單價最高的，比海底撈還要高出 30 塊錢。你可能沒有聽過這個品牌，因為它創業十年也才不過 60 家門店。

但幾乎每間門店，都是天天爆滿。60 家門店，一年的營業額有15億。為什么？因為好吃。

為什么好吃，我們回到 02，是因為供應鏈做的好。火鍋有個特點，它不考驗烹調的技法，它是一個很實在的東西，你呈上桌的就是生的食材，好不好消費者一眼就可以看出來。

這就是我們所說的第三代供應鏈，它追求的是在不添加的情況下依然可以做到極致的好吃。極致這個詞就像是有魔力一樣，好像有它就套上了光環。

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但要做到極致，并不是一件簡單的事情。接下來，我就以第三代供應鏈的巴奴為例，講一下要做的新鮮好吃有多難。

我先講一個鮮鴨血的故事。鮮鴨血是川渝火鍋里最重要的食材之一，味道鮮美口感嫩滑。但是很少有連鎖火鍋企業賣鮮鴨血，通常賣的都是熟的鴨血，也就是血旺。

因為供應鏈做不了鮮鴨血。鮮鴨血保質期很短，而且微生物非常容易超標。如果哪個餐飲品牌賣鮮鴨血被檢出衛生問題，可能整個門店都得被關掉。所以大家不愿意賣，餐飲企業不賣，那上游的生產企業自然也就不愿意生產了，自然也不會有人推動去建立什么生產規范和標準。

這個時候絕大多數企業的處理方式都是妥協，上不了鮮鴨血我先上熟鴨血吧。這個選擇并不是說就是錯的，但就不夠追求極致了。

后來巴奴花了小半年的時間，終于找到了一個規模、安全都差不多的供貨商。之后，巴奴借著自身有建立中央工廠的經驗，幫助供應商建立了生產、品控的規范和標準，并且一起合作申請到了鮮鴨血的生產許可。

為什么要講鴨血的例子？因為它很有典型性，它是一個供應鏈做不了，只能妥協的產品。但第三代供應鏈的理念就是要追求極致，就是要把這些妥協的東西做出來。

如果一開始拿到的東西就不是最好的，妥協了，那后面的環節無論再怎么努力也不可能超越它。

巴奴中央廚房

同樣的故事也發生在央廚。大多數餐飲企業的央廚是為了節省成本，但對于第三代供應鏈來講，央廚是為了打造壁壘，為了滿足定制化的需求。

你知道在巴奴的新央廚，最貴的一條生產線是做什么的嗎？

答案不是毛肚，也不是蝦滑，而是拽面。市面上的設備做出來口感都差不多，巴奴為了能做出不同的口感，能更好吃就專門自己參與研發投資了一條生產線，造價 100 余萬，是蝦滑生產線成本的 4 倍。

這個東西能不能通過第三方的供應商來做，自然是可以的，但是交給供應商就做不出來獨特的口感了。

第三代供應鏈最大的不同是理念，踐行這個理念需要的是一次次的選擇。每一次都去選擇那個更難、成本更高的方案。只有這樣才能建立品牌的護城河，進而反哺供應鏈。

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中餐追求鮮，要想做到極致的好吃，供應鏈就一定要追求新鮮。鮮鴨血保質期三天，所以三天之內要從生產的廚房擺到門店的桌上，這件事情并不是那么容易的。

為了省錢，餐飲企業發明了人類妙鮮包，好處就是保質期長，門店可以幾天配送一次。這樣的好處就是省錢，但想要賣鮮品，就很難了。

所以這是一個系統的東西，你想要賣鮮鴨血得有能力把它在三天內擺上菜桌，這就需要物流體系的調整。通常的餐飲物流會有五六個環節，就像我們的快遞一樣。但巴奴的物流體系只有兩個環節，從供應商送到央廚，然后從央廚每天配送到店里。這樣做的好處就是保證新鮮，但代價就是成本更高而且擴張的速度會變慢。

這同樣是一個妥協和選擇的過程。選擇了這條路徑，妥協的就是開店的速度。而選擇了另一條路徑，妥協的可能就是新鮮。不管是第一代、第二代還是第三代供應鏈，其實企業都是在尋找最適合自己的解決方案，彼此之間并沒有絕對的對錯。

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杜中兵有一段話讓我印象特別深刻，他說巴奴的今天是熬出來的。

你要熬過你的競爭對手，熬過你的消費者，當你的消費者吃了一圈之后發現就是你最好吃，那她才會成為你最忠實的顧客。

這句話有兩層意思，第一層是你做出好的東西，而且熬的下來那就一定會俘獲消費者。這就像很多城市里的蒼蠅館子，就是憑著好吃能做的口口相傳讓人念念不忘。

第二層就是消費者最終會選擇好的產品。靠著營銷起來的網紅品牌，可能一開始的時候消費者很愿意去嘗鮮、打卡，但時間一長一定會回歸到產品本身，選擇最好吃的那個。

餐飲行業只有把自己的產品做好、體驗做好、服務做好才能真正的熬過消費者，讓品牌成為消費者非你不可的選擇。

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從微觀的角度來講，每家店的競爭對手可能就是附近的一公里的其他餐廳。但對于連鎖餐飲品牌而言，競爭發生在整個集團層面，發生在消費者看不見的地方，是品牌、組織能力和供應鏈的競爭。

比起門店的折扣、傳單、搶人，這樣水面下的競爭更加的驚心動魄，勝者王敗者出局并沒有商量的余地。而這里面，供應鏈的能力又是至關重要的。